Der Fokus politischer Bildung ist nach wie vor fast ausschließlich defizitorientiert. Angesetzt wird oft an Problemen, Konflikten und mangelnden Kompetenzen. In der Auseinandersetzung mit Problemen des Extremismus und der Ausgrenzung von Minderheiten wird der Blick auf das gerichtet, was nicht funktioniert und das demokratische Gefüge gefährdet.

Es fehlen Untersuchungen, »die die Bedingungen von Problemfreiheit oder wenigstens von relativer Problemferne untersuchen. Gerade für die sozialarbeiterische und pädagogische Praxis dürften Antworten auf die Frage, was Distanz zu oder Abwendungen von antidemokratischen Einstellungen und Problemverhalten bewirkt, viel weiterführender sein« (Möller 2002, S. 179). Hier ist eine deutlich Umorientierung in Theorie wie Praxis zu fordern, die einerseits Realität einer pluralistischen Gesellschaft Rechnung trägt und andererseits jenseits von Marginalisierung und Stigmatisierung einlädt, mit dieser Realität konstruktiv umzugehen[i]. Als Qualitätskriterium der Konzeption entsprechender Programme ist eine umfassende Wertschätzung und Fokus auf die Funktionsfähigkeit von Gesellschaft zu beachten. Dies wird im Folgenden der bislang vorherrschenden defizitären und problemorientierten Haltung gegenüber gestellt. Das vorgestellte Raster kann bei der Planung von Programmen zum Demokratie lernen und interkultureller Herangehensweise und dem zugrunde liegenden Weltbild helfen. Nach dieser allgemeinen Gegenüberstellung wird das Verfahren von »Appreciative Inquiry« vorgestellt, das eine wertschätzende Perspektive didaktisch für Bildungsprozesse und -projekte operationalisiert. Dieses Verfahren wurde bereits im Juni 2003 als eines der methodischen Elemente des Forums politische Bildung in Schwaben eingesetzt und diente dort der Erhebung vorhandener Potenziale und Ressourcen im Hinblick auf politische Bildung im Bezirk Schwaben.

Gegenüberstellung von Problemzentrierung und Wertschätzender Orientierung

Der Ausgangspunkt einer problemzentrierten Sichtweise auf politische Bildung ist grundsätzlich nachsorgend, indem er den Fokus auf das richtet, was nicht (mehr) funktioniert, was als Mangel oder Defizit erkennbar ist. Mögliche Veränderung wird nur dort gesehen, wo konkret Probleme zu lokalisieren sind, die implizit den Weg weisen in eine Richtung, sie zu beseitigen und einen Zustand ohne Probleme herzustellen. Problemorientierung bedeutet somit ein vorweggenommenes und implizites Wissen darüber, wie es »eigentlich« sein sollte. Zudem werden in dieser Sichtweise »Probleme« als objektivierte Tatsachen und zu bearbeitende Zustände vergegenständlicht. Die wertschätzende Orientierung fokussiert zunächst auf das, was bereits gut funktioniert bzw. gegen Probleme immunisiert. Dies ist oft nicht so deutlich und offensichtlich erkennbar wie Defizite oder Mängel. Deshalb sollten in neuen Programmen im Gegenstandsbereich zunächst die Ressourcen und Motivationen der Menschen in den Blick genommen werden, die als Zielgruppen in Frage kommen. Der Ausgangspunkt ist zukunftsorientiert, indem er auf das fokussiert, was als tragfähige Bestandteile von Gegenwart in der Zukunft weiter bestehen kann.

Die Herangehensweise, die Probleme als Ausgangspunkt gesellschaftlicher Integration nimmt, analysiert deren Ursachen, schlägt Lösungen vor und plant Aktionen, um diese zu erreichen. Probleme werden als bearbeitbare Zustände zerlegt, die Handlungskonsequenzen handhabbar machen. Geplante Aktionen werden als notwendig erachtet, um dem Problem begegnen zu können. Sie werden kausal aus der Analyse der Probleme abgeleitet und sind deshalb unabhängig von individuellen Wünschen und Vorstellungen. Sie sind »not-wendig«, indem sie einen angestrebten Normalzustand ohne Probleme wieder herzustellen helfen. Diese Herangehensweise hilft, Schwächen abzuschwächen und zu minimieren.

Mit einer wertschätzenden Orientierung wird dagegen auf den individuellen wie vernetzten
Visionen eines sozialen Systems aufgebaut. Diese werden nicht in Form einer objektiven Analyse ermittelt, sondern durch Symbole, Metaphern und Geschichten. Aus diesen werden in die Zukunft verlängerte Visionen erstellt, die vorstellen, wie eine umfassende und vollständige Erfüllung einzelner bestehender Motivationen im Rahmen einer Organisation oder Institution aussehen würde. Damit wird ein Spannungsfeld zwischen Vergangenheit (Motivation) und Zukunft (Vision) aufgebaut, das Orientierungsmarken für tatsächliche Verwirklichung und Umsetzung bietet. Die Verwirklichung angestrebter Zukunft ist weniger ein technisch geplanter Prozess denn eine konkrete Kanalisierung der Ressourcen eines sozialen Systems. Damit werden bestehende Stärken ausgebaut und in eine grundsätzlich unvorhersehbare Richtung weiter getragen.

Das Weltbild, das sich auf Probleme zentriert, ist linear-zerlegend, indem es von der Kausalität von Ursache und Wirkung und einer Zerlegbarkeit von Einzelaspekten in Bildungsprogrammen ausgeht. Es operiert mit der Grundunterscheidung richtig / falsch und versteht den Integrationsprozess als etwas, das sich an Fakten und Tatsachen zu orientieren hat. Deshalb geht dieses Weltbild von einer prinzipiellen Machbarkeit aus, die plan- und umsetzbar ist, wenn die jeweiligen Lösungen auch tatsächlich von den Betroffenen umgesetzt werden. Demgegenüber geht das wertschätzende Weltbild davon aus, dass die Wirklichkeit von Gesellschaft nur systemisch-vernetzt zu begreifen ist. Nur indem der Interaktion und Eigendynamik von sozialen Systemen Rechnung getragen wird, können diese Veränderungen erreichen. Der Fokus richtet sich nicht auf Objektivität und das Finden richtiger Lösungen, sondern auf die Grundunterscheidung hilfreich / nicht hilfreich. Pädagogische Programme in diesem Sinne sind deshalb von einer prinzipiellen Bescheidenheit geprägt, die sich der eigenen Grenzen bewusst ist und gerade dadurch Eigenverantwortung und Selbstorganisation im Gegenstandsfeld fordert und fördert.

Appreciative Inquiry – ein Verfahren wertschätzender Untersuchung

»Appreciative Inquiry« ist eine Methode und Haltung, die versucht, jenseits von problemorientiertem Denken die innovativen Ressourcen der Menschen als Grundlage jeglicher Interaktion miteinander zu sehen. Es wird mit den Ressourcen, Qualitäten und Motivationen, die in der Vergangenheit erfolgreich waren, gearbeitet. Die Visionen und der Wille der einzelnen werden als Ausgangsbasis für eine Weiterentwicklung einer Gruppe, Organisation oder eines Projektes genommen. Philosophische Ursprünge finden sich in Positiver Theologie (Matthew Fox: Betonung eines »Ursegens« anstelle einer »Ursünde«), Positiver Psychologie (in 30 Jahren psychologischer Forschung gab es 45.000 Studien zu Depression, aber nur 300 Studien über Glück und Freude), Positiver Abweichung (z.B. anstelle von Studien über die Gründe von krankhafter Fehlernährung Fokussierung auf Beispiele erfolgreicher und innovativer Abweichung vom Krankheitsmuster), Positivem Management (anstelle von zu erfüllenden Kompetenzkatalogen Stärkung der individuellen Fähigkeiten von Mitarbeitern).

Der Ansatz von Appreciative Inquiry, im Folgenden kurz AI genannt, entstand in den 1980er Jahren in den USA und wurde hauptsächlich von David Cooperrider und Diana Whitney entwickelt (Cooperrider / Whitney 1999). AI ist eine Methode und Haltung, um in Organisationen Veränderungsprozesse anzustoßen und zu entwickeln. Wörtlich übersetzen könnte man »Appreciative Inquiry« mit »wertschätzender Befragung / Untersuchung«. Dabei kann Inquiry als »Befragung« im Sinne von neugierigem Erforschen mit der Offenheit für neue Potentiale und Möglichkeiten bezeichnet werden, appreciative als »wertschätzend«, im Sinne eines wertgebundenen Aktes, der das Beste in den Menschen oder der Welt um uns betont.

Der Veränderungsprozess bezieht sich bei AI auf den »Organismus«, auf die menschlichen Aspekte und das soziale System der Organisation. Der Fokus wird dabei nicht auf die Verdeutlichung der Diskrepanz zwischen soll und ist gelegt, vielmehr werden die Potentiale der Menschen und der Organisation freigelegt und gefördert. Statt Veränderung im Glauben an Fakten und Daten zu verorten, werden hier die »weichen« Faktoren als entscheidend für Veränderung von Wirklichkeit angesehen. Im Mittelpunkt stehen Menschen und ihre Interaktionen und nicht zuerst Daten und Fakten oder statische Zustände. Dies wiederum schlägt eine Brücke zu der Arbeit in Bildungsprogrammen, die sich nicht im Glauben an Machbarkeit und Vermittlung von Wissen erschöpfen, sondern prozessorientiert und immer mit Blick auf die Freiheit und Autonomie ihrer Zielgruppen arbeiten (Wenzel / Seberich 2002). Appreciative Inquiry ist damit ein angemessenes methodisches Verfahren, um politische Bildung wertschätzend zu gestalten.

Appreciative Inquiry arbeitet mit einer Reihe von Grundprinzipien[ii], die verdeutlichen, dass der Schwerpunkt politischer Bildung nach diesem Ansatz nicht darauf liegt, Probleme zu wälzen und zu bewerten, was falsch und was richtig gemacht wurde, sondern zu analysieren, was hilfreich für ein Projekt ist und weiter gefördert werden kann.

Das konstruktivistische Prinzip

Projekte und Organisationen müssen bewusst als menschliche Konstruktionen wahrgenommen werden. Die Bilder, die über eigene Projekte und eigenes Handeln in Bildungskontexten gemacht werden, bestimmen die eigene Wirklichkeit, das Fühlen und Handeln. Es gibt keine objektive Wahrheit, die evaluierbar wäre, sondern eine Vielzahl von Perspektiven, die für sich als sinnvolle Konstruktionen ernst zu nehmen sind. Appreciative Inquiry analysiert, welche dieser Perspektiven hilfreich und unterstützend für die weitere Optimierung persönlicher Fähigkeiten oder Prozesse in Bildungsprojekten sein können.

Das Prinzip der Gleichzeitigkeit

Untersuchung, Befragung, Analyse und Planung sind nicht trennbar von tatsächlicher Veränderung, sondern geschehen gleichzeitig. Die Art der Perspektive, die Art und Weise wie Fragen gestellt werden, bilden die Grundlage für den zukünftigen Umgang miteinander. Die Frage nach Defiziten und Problemen wird innerhalb eines Projektes sehr schnell zu einem »Frustdiskurs« führen, der sich verfestigt. Wertschätzende Befragung stellt keine »neutralen« Fragen, um Wahrheiten zu evaluieren, sondern stellt mit seiner Interviewtechnik selbst eine Intervention dar, die unterstützend und motivierend wirkt. Gleichzeitig mit der ersten Frage beginnt Handlungs- und Organisationsveränderung. Dieser systemisch-vernetzte oder auch »holografische« Ansatz steht im Gegensatz zu einer linear-zerlegenden Analyse, die erst Ursachen analysiert und dann Maßnahmen plant.

Das vorwegnehmende Prinzip

Das zukünftige Bild, das Menschen von ihren Projekten und Organisationen haben, beeinflusst entscheidend, wie sie sich bereits in der Gegenwart in diesen Kontexten verhalten. Der Erwartungshorizont bringt die Zukunft in die Gegenwart und jede künstlerische Gestaltung von positiven Metaphern für die Zukunft hat deshalb innovationsfördernde Wirkungen in der Gegenwart. Appreciative Inquiry arbeitet mit Visionen, aus denen Zielformulierungen abgeleitet werden können, die nicht abstrakt zu erfüllen sind, sondern aus den eigenen Erfahrungen und Motivationen entstanden sind.

Das poetische Prinzip

Bildungskontexte bieten gleich of
fenen Büchern unendliche Interpretations- und Auslegungsmöglichkeiten. Zudem wird ihre Geschichte immer weiter geschrieben von den beteiligten Autoren. Wie ein gutes Gedicht sind zahlreiche Möglichkeiten der Inspiration vorhanden und es gibt nicht nur ein Thema, auf das man sich konzentrieren müsste. In der wertschätzenden Befragung wird Wert gelegt auf »literarische« Formulierungen, auf die genaue Wahl der Worte. Packende Metaphern motivieren Menschen und bilden Ankerpunkte, um die herum sich Tun ereignen kann. Appreciative Inquiry orientiert sich deshalb weniger an Daten und Fakten, als an den Bildern und Emotionen, die Menschen zu Handlungen bewegen.

Das positive Prinzip

Die Welt ist kein Problem das gelöst werden muss. Der positive Antrieb, etwas gemeinsam zu gestalten, ist der stärkste Antrieb für dauerhafte Veränderung. In politischer Bildung ist die positive Art des Fragens entscheidend für die tatsächliche weitere Veränderung von Menschen. Die Umsetzung von Erkenntnissen wird so nicht zur zu vermeidenden Pflichtaufgabe, sondern entspringt dem eigenen gestalterischen Antrieb.

Appreciative Inquiry – Methodisches Vorgehen

Das methodische Vorgehen von Appreciative Inquiry lässt sich in vier Phasen einteilen: Discover, Dream, Design und Destiny. Nachfolgend werden diese vier Phasen näher beschrieben

Erkunden, was Gutes da ist (Discover): In diesem ersten Schritt wird herausgearbeitet, wann sich die Teilnehmenden in ihrer Organisation großartig und lebendig gefühlt haben, wann ihnen die Arbeit so richtig leicht von der Hand ging, wann sie Energie in ihrer Arbeit gespürt haben. In wertschätzenden Interviews werden alle Beteiligten befragt. Diese wertschätzenden Interviews sind die Basis des AI-Prozesses. Es werden hier keine strukturierten Interviews angewandt. Wechselseitig befragen sich die Beteiligten in Paaren oder Kleingruppen. Der besondere Fokus während dieser Interviews wird dabei auf die Wahrnehmung des Positiven gelegt. Die Fragenden sollen sich in die Lage eines neugierigen Kindes oder Forschers versetzen, um bei dem Befragten Geschichten und Erlebnisse aus der Vergangenheit wieder neu zu beleben und zu entdecken. Die Fragen sollen dabei wertschätzende, bejahende und bestärkende Elemente enthalten. Persönliche Erfolge und Stärken kommen zur Sprache, Situationen und Ereignisse in der Organisation werden in einem anderen Licht gesehen. Die Vorstellung der Interviews geschieht häufig, indem der Interviewer die Position des Interviewten vertritt, zum Anwalt des Interviewten wird. Dies ermöglicht es den Beteiligten ihre persönlichen Standpunkte aus anderer Position zu reflektieren und sich Neuem zu öffnen.

Diese Geschichten erzählen über erfolgreiche Gestaltung der Arbeit und über Engagement das die Beteiligten in der Organisation gezeigt haben. Sie spiegeln energiegeladene Momente und Momente der Freude wider. Es wird erkundet, verstanden und wertgeschätzt, welche Juwelen bereits in der Organisation vorhanden sind. Diese Juwelen werden anschließend in der großen Runde vorgestellt, sie stellen dar was das Beste in der Organisation ist. Darauf aufbauend wird erkundet, was zu diesen Juwelen geführt hat, was sie ermöglicht hat. Rahmenbedingungen und Zusammenhänge innerhalb des Systems Organisation, die diese »Juwelen« möglich machen und fördern, werden sichtbar gemacht. Die eigenen Ressourcen und die Vergangenheit der Beteiligten werden dabei als eine Quelle gesehen, aus der in Zukunft geschöpft werden kann. Hier zeigt sich der große Unterschied zum konventionellen Ansatz, in dem die problembehaftete Vergangenheit verändert werden muss.

Entwerfen, was sein könnte (Dream): In dieser Phase kommt sehr stark das »Visionieren« zum Einsatz. Auf dem Fundament der Vergangenheit, die sich in den gehörten Geschichten widerspiegelt, werden in Kleingruppen Zukunftsvisionen entworfen. Was könnte sein? Wie soll sich die Organisation und ihre Unterabteilungen entwickeln? Welche Träume und Wünsche haben die Beteiligten für die Zukunft der Organisation? Diese Träume sind zwar visionär und verrückt, gründen sie sich aber dennoch auf die Geschichten und Motivationen der Vergangenheit und bleiben somit mit der Realität verwurzelt.

Die Visionen, die als Gegenwart formuliert sind, können sich auf sofortige Veränderungen oder auf die nächsten fünf bis 25 Jahre beziehen. Dabei wird die Organisation nicht als unabhängiges System betrachtet sondern Auswirkungen auf ihr direktes und indirektes Umfeld wie Kunden, Konkurrenten, Gesellschaft, etc. mit einbezogen. Das Visionieren geschieht als kreativer Prozess, in dem unterschiedliche Methoden wie z.B. Malen, Collagen, Theater spielen, Zeitungsartikel oder Brief schreiben zum Einsatz kommen. Wichtig ist dabei auch der ästhetische Ansatz, der sich in der Darstellung oder Formulierung zeigt. Während im konventionellen Ansatz Visionen oft durch die Problemorientierung unterdrückt werden bzw. sich im Utopischen verlieren, so wird beim AI-Prozess ganz bewusst auf kreative und ästhetische Elemente gesetzt, die Phantasie fördern und dadurch auch neue und manchmal ungewohnte Wege aufzeigen können, die gangbar sein können.

Gestalten, was sein soll (Design): Die vorher entworfenen Zukunftsvisionen werden in diesem Schritt präzisiert, Zukunftsaussagen werden entwickelt und umsetzbare Schritte erarbeitet. Darin wird formuliert, wie die gemeinsame Zukunft aussehen soll, welche Möglichkeiten der Weiterentwicklung in der Organisation gegeben sind. Dabei kann es sich z.B. um Leitlinien der Organisation oder ihrer Abteilungen ebenso handeln, wie um einen Katalog, wie sich die Organisation versteht. Die Formulierungen sollen dabei das bislang Verwirklichte herausfordernd, provokativ sein, gleichzeitig aber auf dem Boden der Tatsachen bleiben, also mit Beispielen aus der Vergangenheit belegen, dass sie möglich sind. Die Aussagen sollen bejahend, ausdrucksstark, konkret, motivierend und in der Gegenwartsform formuliert sein, damit sie greifbar sind. Durch die provokative Formulierung der Vorschläge wird zum einen der Status Quo der Organisation herausgefordert, zum anderen werden alte Verhaltensweisen und Muster in Frage gestellt und neue, kreative Wege erwogen.

Planen, was sein wird (Destiny): Als Abschluss eines AI Zyklus wird im letzten Schritt die Umsetzung der formulierten Zukunftsaussagen geplant. In Arbeitsgruppen werden konkrete Maßnahmen entworfen und vereinbart. Konsequenzen für den Einzelnen werden abgeleitet und diskutiert. Dabei stehen die Fragen im Mittelpunkt, wie die Teilnehmenden umsetzen, lernen, aktualisieren und verändern können. Gleichzeitig wird aber auch diskutiert, wie der positive Ansatz des AI im Alltag integriert, Erfolge gewürdigt und gegenseitige Stärkung realisiert werden kann.

Auch hier zeigt sich der Unterschied zum konventionellen Ansatz bei Veränderungsprozessen wieder. Die Vergangenheit wird im AI-Prozess als Quelle gesehen, aus der geschöpft wird. Die Beteiligten sehen somit ihre Arbeit in der Vergangenheit nicht als gering geschätzt und defizitär, die Veränderung wird nicht als Angriff auf das Bisherige empfunden. Die Vergangenheit wird vielmehr miteinbezogen. Sie wird als positiver Ausgangspunkt für die Veränderung gesehen. Dies führt zu einer höheren Akzeptanz bei der Planung, Einführung und Umsetzung des Veränderungsprozesses.

Der AI Prozess ist hiermit keineswegs abgeschlossen, der Kreislauf kann von vorne beginnen. Andere, neue Fragestellungen werden dabei zum Thema gebracht, Weiterentwicklung ermöglicht.

Der gesamte Prozess wird meist von
einem externen Team geplant und durchgeführt. Die angestoßenen Veränderungen und die wirkliche Verankerung des Prozesses in der Organisation müssen allerdings weiter begleitet und nachgehalten werden. Dies kann entweder von außen oder durch ein Team innerhalb der Organisation geschehen.

Stellung von Appreciative Inquiry in der politischen Bildung

Appreciative Inquiry fügt sich ein in die immer stärkere Konstruktivismus-Debatte in der politischen Bildung in Deutschland und kann auch hier neue Impulse geben. Wenn politische Bildung und insbesondere Demokratie-Lernen nicht mehr als das Belehren von Individuen mit bestimmten Wahrheiten, sondern als systemisches Arbeiten mit je einzigartigen Gruppen begriffen wird, so ist dieser Ansatz hilfreich. Er nimmt die positiven Bilder und Perspektiven, die in Teams, Gruppen, Projekten vorhanden sind, zum Ausgangspunkt für produktives Lernen und Umsetzen.

Appreciative Inquiry eignet sich zudem hervorragend als Ergänzung zu einem Ansatz der Sensibilisierung für Demokratie, Konfliktfähigkeit und Toleranz. Die Sensibilisierungsaufgabe politischer Bildung ist notwendig, verbleibt aber oft im individuellen Anstoß und verhallt im Ungefähren. Appreciative Inquiry bietet für Projektarbeit und konkrete Aktivierung von Gruppen für Praxisprojekte einen guten Anstoß. So kann politische Bildung Beteiligung erlebbar machen und Aktivität fördern und dies in Verbindung mit einer Wertschätzung, die jenseits von Politikverdrossenheit den Spaß an politischem Erleben und Handeln fördern kann.

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[ii]Vgl. im Original Cooperrider / Whitney 1999. Die Prinzipien wurden in Hinblick auf politische Bildung modifiziert.

Literatur

Bertelsmann Stiftung / Bertelsmann Forschungsgruppe Politik (Hrsg.) Strategien gegen Rechtsextremismus. Band 2: Handlungsempfehlungen. Gütersloh 2004 (im Druck)

Beutel, W. / Fauser, P. (Hrsg.) Erfahrene Demokratie. Wie Politik gelernt werden Breit, G. / Schiele, S. (Hrsg.) Demokratie-Lernen als Aufgabe der politischen Bildung. Berlin 2002

Cooperrider, D. L. / Whitney, D. Appreciative Inquiry. San Francisco CA 1999

Georgi, V. / Hartmann, H. / Schellenberg, B. / Seberich, M. (Hrsg.) Strategien gegen Rechtsextremismus. Band 1: Ergebnisse der Recherche. Gütersloh 2004 (im Druck)

Möller, K. Expertise Pädagogische und sozialarbeiterische Ansätze zur Bearbeitung von Rechtsextremismus, Fremdenfeindlichkeit und Gewalt vor dem Hintergrund von Anerkennungszerfall und Desintegrationsprozessen. Manuskript Esslingen und Bielefeld 2002

Seberich, M. / Wenzel, F. M. Handeln reflektieren – Demokratie erleben. Das Projekt Erziehung zu Demokratie und Toleranz. In Breit / Schiele (Hrsg.) 2002, S. 241-256

Srivastva, S. / Cooperrider, David L. (Hrsg.) Appreciative Management and Leadership. Cleveland, Ohio 1999

Zur Bonsen, M. / Maleh, C.: Appreciative Inquiry (AI). Der Weg zu Spitzenleistungen. Weinheim 2001